Erfolgreiche Kommunikation in agilen Projekten ist eine Frage der Beziehung

Wenn in Unternehmen agiles Projektvorgehen eingeführt wird, stellt das eine Herausforderung für viele Beteiligte dar. Nicht nur das Prinzip der Selbst- bzw. Teamverantwortung wird neu entdeckt. Es gilt eine gänzlich neue Denke zu etablieren, die sich weg von den gewohnten Wasserfall-Mustern bewegt. Dass dabei Irritationen auftreten ist voraussehbar und nachvollziehbar. Diesen kulturellen Wandel im Unternehmen und der neu zu justierende Mindset der Beteiligten gilt es entsprechend zu moderieren – und zu fördern. Dabei darf nie vergessen werden: Der Kundennutzen steht im Fokus der Aktionen. Der Autor zeigt in seinem Beitrag, worauf es ankommt.

„Agiles Vorgehen sichert Ihre Zukunftsfähigkeit.“ So oder ähnlich formulieren Vertreter der agilen Welt. Zugegeben, da ist allerhand dran. Denn agiles Vorgehen berücksichtigt manch einen Mechanismus, den Fredmund Malik bereits in „Strategie des Managements komplexer Systeme“ herausgearbeitet hat. Als Beispiele seien kurze Feedback-Zyklen, schrittweises Vorgehen und klare Kommunikation genannt.

Gleichzeitig ist festzuhalten, dass agiles Vorgehen kein Allheilmittel ist. Aufgrund ihrer biografischen Prägung fällt es verschiedenen Menschen durchaus schwer, sich auf ein agiles Vorgehen einzulassen. Zu sehr sind sie davon geprägt, dass es jemanden gibt, der ansagt, was wie zu tun ist und jemand anderes für die Ausführung zuständig ist. Selbstverantwortliches Arbeiten liegt nicht allen. In Organisationen und Unternehmen ist durch das Aufeinandertreffen solcher Menschen eine dementsprechende Kultur entstanden. Wer in einem solchen Umfeld allen ein agiles Vorgehen überstülpen möchte, provoziert Widerstand. Zwischen den Zeilen wird die Botschaft „Ihr seid nicht in Ordnung“ wahrgenommen – und das mag niemand gerne hören. Bevorzugt geschieht das, wo der Übergang in die agile Welt als ein klassisch geführtes und (im besten Sinne des Wortes) kontrolliertes Projekt geschehen soll. Die Wahrscheinlichkeit steigt, dass dieses Vorhaben in die Liste der gescheiterten Veränderungs-Projekte aufgenommen wird.

Genug der kritischen und warnenden Worte. Was ist in der Kommunikation zu beachten, um die Chance zu erhöhen, erfolgreich in der agilen Welt anzukommen und von den Vorteilen eines agilen Vorgehens zu profitieren?

Wir befinden uns in einem komplexen Umfeld. Zu Beginn eines agilen Projektes sind die zu erfüllenden  Anforderungen weitgehend unbekannt, im weiteren Verlauf ändern sie sich häufig und auch hinsichtlich technischer Herausforderungen herrscht ein gewisses Maß an Unsicherheit.

Agile Projekte greifen diese Unsicherheiten auf, indem mit zeitlich befristeten „Sprints“ von beispielsweise vier Wochen Dauer iterativ vorgegangen wird. Am Ende eines Sprints werden die  Ergebnisse den Auftraggebern vorgestellt und unmittelbares Feedback eingeholt. Der Auftraggeber soll von einem möglichst hohen Geschäftswert profitieren. Es geht darum, die 20% an Features zu entwickeln, die regelmäßig genutzt werden, und es geht darum zu vermeiden, Funktionalität bereitzustellen, die quasi nie verwendet wird. Darüber hinaus wird eine ständige Verbesserung des Produktes und der Kooperation angestrebt. Entsprechend des agilen Manifests wird mehr Wert auf direkte Kommunikation als auf das Erstellen von Dokumenten gelegt. Darin zeigt sich eine Haltung zueinander auf Augenhöhe und von Vertrauen geprägt.

In der Literatur wird immer wieder auf die Menschenbilder gemäß Theorie X/Y verwiesen, eine Unterscheidung, die auf Douglas Mc-Gregor zurückgeht. Nach Theorie X sind Menschen extrinsisch motiviert und packen nichts von sich aus an. Erst wenn sie ausreichend starke Anreize (Belohnung oder Druck) von außen erhalten haben, legen sie los. Anders die Theorie Y. Demnach sind Menschen von sich aus motiviert, das heißt intrinsisch, sie wollen etwas erreichen und sich entwickeln. Wenn wir heute kleine Kinder beobachten, fällt auf, dass wir als Y geboren werden: Neugierig machen sie sich auf den Weg, entdecken die Welt, probieren Neues aus, fallen hin, stehen auf, hören zu, beginnen zu reden, nehmen hemmungslos Kontakt zu anderen auf. Doch die folgenden

Prägungen mit Regeln, Vorschriften und Anreizen sorgen oftmals dafür, dass sich Menschen als X weiterentwickeln.

Das wirkt sich darauf aus, wie teamintern und mit Kunden über Ziele, Bedürfnisse, Änderungen, Herausforderungen und technische Lösungen gesprochen wird. Allgemein gilt, dass vertrauensvoll miteinander geredet wird, sodass offen Fehler thematisiert werden können und Lösungen zu deren zukünftigen Vermeidung gesucht werden (anstatt sich in wechselseitigen Schuldzuweisungen zu verstricken). Dazu gehört ein gutes Maß an Mut und Empathie, die Bereitschaft zuerst zu verstehen, bevor man verstanden wird (vgl. das gleichnamige Prinzip von Stephen Covey in „Die 7 Wege zur Effektivität“). Um Prozesse lösungsorientiert nach vorne zu bringen, werden Fragen gestellt, die

• den anderen (nicht nur in seiner Wahrnehmung und Professionalität) ernst nehmen,
• auf Lernen und Erkenntnisgewinn aus sind
• die ernst gemeint sind und nicht als versteckte Aufforderungen getarnt sind.

Beispielhaft seien die folgenden, durchaus bekannten Fragen genannt:

• Wie?
• Was?
• Wie aufwendig?
• Wie viel?
• Wer braucht welche Hilfe?
• Was leitet dich?
• Woran machst du fest, dass…?
• Was brauchst du, um …?
• Aus welchem Grund?

Wahrnehmung ist subjektiv. Jeder nimmt die eine Wirklichkeit aus seiner ganz speziellen Perspektive und mit seiner einzigartigen biografischen Prägung wahr. Damit werden Informationen gefiltert, nicht alles dringt ins Bewusstsein. So ergeben sich die unterschiedlichen Aussagen über eine sachliche Auseinandersetzung. Aus der subjektiven Wahrnehmung heraus gestaltet jeder seine Wirklichkeit und deutet das Erlebte in seinem Sinn. Menschen machen sich die Welt, wie sie ihnen gefällt. Deshalb sind offene Fragen so wichtig. Sie rechnen mit der berechtigten unterschiedlichen Wahrnehmung und Deutung. Über Gemeinsamkeiten und Unterschiede sprechen zu lernen gehört zu den wichtigen Grundlagen.

Das spiegelt sich auch im Feedback wider. Feedback wird gegeben, indem beschrieben wird, was wahrgenommen wurde, wie sich die Wahrnehmung in einem ausgewirkt hat und welchen Wunsch man für die Zukunft hat. Das ist subjektiv und überlässt dem Gegenüber die Freiheit, sich zum Wunsch zu positionieren. Bewertungen werden auf ein Minimum reduziert. Zentral bleibt die Ausrichtung auf den Geschäftswert für den Kunden, das gemeinsame Ziel.

Mit etwa sieben Jahren ist die Prägung der Art und Weise, wie Menschen kommunizieren abgeschlossen – außer man hat begonnen, bewusst das eigene Verhalten und die Kommunikation zu reflektieren und aktiv zu gestalten. Um es plastisch zu formulieren: Muster, die im Sandkasten angewendet wurden, finden heute Einzug ins Projektgeschäft. Nicht alle sind förderlich. Sie sind jedoch biografisch nachvollziehbar. Deshalb sind die Retrospektiven, die regelmäßige, bewusste Reflektion der Zusammenarbeit, ein zentrales Element im agilen Alltag. Mit ihrer Hilfe können sich Beteiligte entwickeln, können hinderliche Muster erkannt und durch förderliche (schrittweise) ersetzt werden. Allen Beteiligten sollte bewusst sein, dass solche Reifeprozesse nicht mit dem Umlegen eines Lichtschalters zu vergleichen sind. Es sind Veränderungen, die mit mühsamer Arbeit und einigen Rückschlägen verbunden sind. Nur weil wir etwas vom Kopf her verstanden haben, gelingt es uns noch lange nicht, es fortan in jeder Situation entsprechend abzurufen und zu leben. Manch einer wird dabei sein eigener ärgster Feind sein. Sich selbst und anderen gegenüber barmherzig zu sein und Prozesse (!) der Entwicklung zuzugestehen ebnet den Weg.

Nicht alles, was in einer Retrospektive zutage tritt ist im Rahmen des Teams weiter zu bearbeiten. Es werden immer wieder biographische Prägungen einzelner deutlich werden, die in Einzelgesprächen aufgearbeitet werden sollten. Dort ist der Platz, um beispielsweise „schrägem“ Verhalten Vorgesetzten gegenüber auf den Grund zu gehen. Manchmal hilft es, Ursachen in der Vergangenheit zu entdecken. Wichtig ist jedoch, dass meist reaktive und unbewusste Verhalten durch ein neues, der aktuellen Situation gerechtes Verhalten zu ersetzen. Die eigene Haltung, das Denken und das Verhalten zu reflektieren hilft, ausgehend von den eigenen und fremden Bedürfnissen her, neue adäquate Verhaltensweisen zu entwickeln.

Agile Teams sind oftmals crossfunktional zusammengesetzt. Darin kann nicht jeder alles (auf Experten-Niveau), sondern jeder hat ein oder mehrere Spezialgebiete, während er in den anderen Gebieten genug Fachwissen und Kompetenzen mitbringt, um zu unterstützen. Es kann auch sein, dass alle zunächst als Spezialisten beginnen und sich im Lauf der Zeit durch den engen Austausch mit den Teamkollegen in die Breite entwickeln. Diese funktionsübergreifende Zusammenarbeit gelingt vor allem dann, wenn allen Teammitgliedern klar ist, dass es zur Zielerreichung auf einen selber und auf die anderen ankommt. Es braucht die unterschiedlichen Perspektiven, damit das gesamte Projekt zum Erfolg werden kann. Wo stattdessen einer stets das letzte Wort haben möchte oder an den Ideen der anderen immer etwas auszusetzen hat, wird unweigerlich Sand ins Getriebe kommen. Es kann zu Konflikten kommen, die den Projektfortschritt gefährden. Deshalb ist es hilfreich, wenn eine Retrospektive von jemandem geleitet wird, der außerhalb des Projekt-Teams und der sonst bestehenden Linienhierarchie steht. Sollte keine geschulte Person innerhalb des Unternehmens zur Verfügung stehen, kann auch auf Supervisoren zurückgegriffen werden, die in der Begleitung von Teams erfahren sind [1].

Eine agile Haltung macht in der Kommunikation und bei der Anwendung von bekannten Methoden den Unterschied. Im Brainstorming ist jede Idee erlaubt. Es wird mehr über Lösungen gesprochen als über Probleme. Jeder darf zu Wort kommen. Freiheit und Verantwortung gehören zusammen. Das Team steht zusammen dafür ein, dass das Ziel erreicht wird. So neu ist also das, was als „agiles Mindset“ beschrieben wird gar nicht. In der Management-Literatur finden sich solche Aspekte schon seit Jahrzehnten. Innerhalb der agilen Welt setzt man sich allerdings sehr bewusst für solch eine Haltung und diese Verhaltensweisen ein bzw. sind sie vorausgesetzt.

Das Verhältnis zu Kunden verändert sich radikal. Sie sind Geschäftspartner. Die Betonung liegt auf „Partner“. Es geht darum, für den Kunden wertvollen Nutzen zu stiften. Auf die Leistung folgt die Rechnungsstellung und -begleichung, so dass auch an die Lebensfähigkeit des leistenden Unternehmens gedacht ist. Als eine der größten Umstellungen für Auftraggeber hat sich die ständige Verfügbarkeit für das entwickelnde Team herausgestellt. Wenn die Anforderungen nicht zu Beginn feststehen, werden sie im Laufe des Projekts auf die nötige Detailtiefe gebracht. Das bedarf der Abstimmungen, der Kommunikation.

Dafür entlastet es davon, im Vorfeld treffgenaue Formulierungen für das Lastenheft finden zu müssen. Die Zeit wird nicht mehr vor Arbeitsaufnahme des Dienstleisters in die Erstellung von Dokumenten, sondern während der Erstellungsphase in die direkte Kommunikation mit dem Auftragnehmer investiert. Weiter sind für die sogenannten „Reviews“ am Ende eines Sprints  regelmäßig Vertreter des Auftraggebers abzustellen, die ihr Augenmerk darauf richten, ob die richtige Software und diese richtig erstellt wird. Denn der Auftraggeber ist selbst in der Pflicht

dafür zu sorgen, dass die Software den nötigen Nutzen stiftet. Das schrittweise Vorgehen ermöglicht gerade den klaren Fokus auf die wichtigsten Funktionalitäten, die den späteren Anwendern einen Mehrwert liefern.

Hat sich die Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Dienstleister etabliert, ist das Vertrauen gewachsen, so lassen sich auch die Verträge derart gestalten, dass dem agilen, schrittweisen Vorgehen Rechnung getragen wird. In „Der agile Festpreis. Leitfaden für wirklich erfolgreiche IT-Projekt-Verträge“ wird Walter Ja-burek als ein „beeideter und gerichtlich zertifizierter Sachverständiger für Informationstechnik und Telekommunikation“ vorgestellt (S. 5) und später zitiert: „Time & Material ist die beste Vertragsform, wenn auf beiden Seiten absolute Ehrlichkeit herrscht.“ (S. 234). Mit anderen Worten: Können Auftraggeber und -nehmer einander vertrauen, braucht keiner aus Angst vor Übervorteilung einen Festpreisvertrag mit konkreten Angaben zu den vereinbarten Umfängen abschließen. Es reicht aus, sich auf Prozessschritte für das Vorgehen Scrum (oder ein anderes agiles Vorgehen) zu einigen.

Auch was Führung angeht verändert sich in der Praxis einiges, in der Theorie hingegen weniger. Denn Stichworte wie „Servant Leadership“ oder „Die Führungskraft als Coach“ existieren bereits seit Jahren. Doch im agilen Umfeld werden sie mit Leben gefüllt. Eine hierarchisch geprägte Führungskraft ist herausgefordert, Selbstorganisation des Teams zuzulassen. „Jede Gruppe ist eine Fundgrube voll Kreativität und Talent… Sie müssen ein Umfeld schaffen, in dem die Team-Mitglieder bereit sind, etwas zu riskieren, zu wachsen, Verantwortung zu übernehmen und kreativ zu sein… Bevollmächtigung heißt also, Gruppen bei der Entwicklung ihrer Fertigkeiten und Kenntnisse zu helfen und sie beim praktischen Gebrauch ihrer Begabungen zu unterstützen.“ Unerfahrene Teams werden punktuell versuchen, Verantwortung wieder an die Führungskraft zurück zu delegieren. Dann hat der Vorgesetzte der Versuchung zu widerstehen und Entscheidungen (soweit möglich) zurückzugeben. Hier helfen Fragen, die das Team darin unterstützen, die eigene Freiheit und Verantwortung zu übernehmen. Beispiele: Worum geht es genau? Was habt ihr schon probiert? Wie weit seid ihr gekommen? Wo genau kommt ihr an eure Grenzen? Was hindert euch? Aus welchem Grund kommt ihr nicht selbst zu einer Entscheidung? Bei Bedarf kann Hilfestellung gegeben werden, indem Entscheidungsprozesse moderiert werden, ohne die Entscheidung zu beeinflussen. Mit einem solchen Vorgehen demonstriert die Führungskraft ihr Vertrauen ins Team und gewinnt dadurch Freiheit, sich um die eigenen strategischen Themen zu kümmern. Im wirklichen Leben wird dieser Prozess von manchen Führungskräften als ein herber Kontrollverlust erlebt, weil weniger direkter Einfluss geltend gemacht wird. Unterstützung erfährt die Führungskraft, wenn unternehmensweit geregelt ist, wer was bis wohin entscheiden darf.

Fazit

Scrum und andere agile Vorgehen sind für komplexe Verhältnisse entwickelt worden. Was hinter dem agilen Manifest und den zugehörigen Prinzipien steckt, sind Prozesse, die auf Vertrauen aufbauen und Vertrauen stärken. Niklas Luhmann schreibt: „Vertrauen braucht man zur Reduktion einer Zukunft von mehr oder weniger unbestimmt bleibender Komplexität.“ Dabei stellt er Vertrauen nicht als DIE Lösung der Herausforderung Komplexität dar. Auch das Vertrauen beinhaltet ein Risiko, jedoch eines, mit dem es sich oftmals leichter leben und arbeiten lässt. Komplexität ist ein Risiko, das nicht aufgelöst werden kann.

„Vertrauen ändert alles… In einer komplexen Welt könnte alles, dem wir nicht vertrauen, eine Bedrohung darstellen. Uns interessieren die wahren Intentionen der anderen und je transparenter wir sie wahrnehmen, desto glaub- und vertrauenswürdiger können wir

sie einschätzen. Wenn wir vertrauen, muss unser mentaler Apparat viel weniger auf der Hut sein, viel weniger Risiken abschätzen; das entspannt und er kann sich produktiveren Aufgaben zuwenden.“

Deshalb kommt es darauf an, im täglichen Miteinander die eigene Grundhaltung zu sich selbst, den anderen Beteiligten und zum Ziel zu reflektieren – sich selbst und anderen auf Augenhöhe zu begegnen, getreu dem Motto: „Ich bin okay – und du bist es auch.“ Das zeigt sich in der Wortwahl und im Tonfall. Es wirkt sich auf das Team aus, verändert das Führungsverständnis und die Kundenbeziehung. Mit einfachen Rezepten der Kommunikation ist es nicht getan. Es ist mitunter harte (biografische) Arbeit, dorthin zu gelangen. Doch die Mühe lohnt sich: Am Ende stehen Produkte, die genau das können, was gebraucht wird. Die Kosten wurden minimiert, weil viel weniger von dem entwickelt wurde, was niemand braucht und was noch wichtiger ist: Man hat Partner gewonnen, denen man vertraut. Es ist deutlich geworden, worauf man sich verlassen kann, wenn man zusammenarbeitet. Erfolgreiche Kommunikation ist eine Frage der Beziehung.

Quellen:

• Fredmund Malik: Strategie des Managements komplexer Systeme. Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme, Bern 10. Aufl. 2008
• PMI & Agile Alliance: Praxisleitfaden Agilität, Newton Square, Pennsylvania 2017
• Agiles Manifest und 12 Prinzipien agiler Softwareentwicklung, www.agilemanifesto.org, 2001
• Jeff Sutherland und Ken Schwaber: Der Scrum Guide. Der gültige Leitfaden für Scrum: Die Spielregeln, 2017
• Stephen Covey: Die 7 Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg, Offenbach 11. Aufl. 2008
• Andreas Opelt, Boris Gloger, Wolfgang Pfarl und Ralf Mittermayr: Der agile Festpreis. Leitfaden für wirklich erfolgreiche IT-Projekt-Verträge, München 3. Aufl. 2018
• Niklas Luhmann: Vertrauen, Stuttgart 4. Aufl. 2009 (Nachdruck)
• Ulf Brandes, Pascal Gemmer, Holger Koschek und Lydia Schültken: Management Y. Agile, Scrum, Design Thinking & Co.: So gelingt der Wandel zur attraktiven und zukunftsfähigen Organisation, Frankfurt 2014
• Kenneth Blanchard, Donald Carew, Eunice Parisi-Carew: Der Minuten Manager schult  Hochleistungsteams, Hamburg 2002
• Christof Ebert, Systematisches Requirements Engineeering. Anforderungen ermitteln, dokumentieren, analysieren und verwalten, Heidelberg 6. Aufl. 2019
• Niels Pfläging und Silke Hermann: Komplexithoden. Clevere Wege zur (Wieder)Belebung von Unternehmen und Arbeit in Komplexität, München 2015

[1] Dann sollte darauf geachtet werden, dass Supervisoren einem Berufsverband wie beispielsweise der Deutschen Gesellschaft für Supervision oder der European Association for Supervision and Coaching angehören.

[2] Kenneth Blanchard u.a. Der Minuten-Manager schult Hochleistungsteams, S. 101

[3] Luhmann: Vertrauen, S. 19

[4] Brandes u.a. Management Y, S. 126